Самым сложным проектом в моей карьере был запуск крупной цифровой платформы для внутренней автоматизации в компании с распределенной структурой и несколькими центрами принятия решений. Проект уже находился в активной фазе, когда я в него вошел, и к этому моменту он был близок к провалу по нескольким направлениям одновременно.

Контекст и исходное состояние проекта

На старте моего участия проект формально шел по плану, но фактически был в кризисе. Сроки регулярно сдвигались, бюджет перерасходовался, а ключевые стейкхолдеры потеряли доверие к команде. Требования постоянно менялись, часть решений принималась кулуарно, а команда разработки работала в режиме постоянных «пожаров». При этом продукт уже был частично внедрен, что исключало вариант простой остановки или перезапуска с нуля.

Диагностика проблем

Первым шагом для меня стало не «тушение» симптомов, а системная диагностика. Я отдельно поговорил с бизнес-заказчиками, командой, подрядчиками и смежными подразделениями. В итоге стало понятно, что ключевые проблемы лежат не в технологии, а в управлении: отсутствовала единая цель проекта, не было зафиксированного скоупа, роли и зоны ответственности размыты, а коммуникация строилась через эскалации, а не договоренности.

Переформулирование цели и ожиданий

Моей первой управленческой задачей стало выравнивание ожиданий. Я инициировал серию рабочих сессий со стейкхолдерами, где мы заново сформулировали цель проекта, зафиксировали, что является критичным для бизнеса в текущий момент, а что можно отложить. Это позволило сократить скоуп почти на треть без потери ключевой ценности и остановить бесконечный поток новых требований.

Перезапуск управления и процессов

Далее я пересобрал операционную модель проекта. Были четко определены роли, единая точка принятия решений и прозрачный процесс изменений. Я ввел регулярные короткие статус-синки с фокусом не на отчетности, а на рисках и блокерах, а также прозрачный визуальный план, понятный всем участникам. Это резко снизило уровень хаоса и позволило команде сосредоточиться на реальной работе.

Работа с командой и восстановление доверия

Отдельным фокусом стала команда. Люди были вымотаны и демотивированы, многие не верили, что проект можно довести до конца. Я сознательно убрал режим постоянных переработок, начал проговаривать приоритеты и защищать команду от несогласованных запросов сверху. Параллельно мы договорились о более реалистичных обязательствах, которые команда могла выполнять стабильно, а не героически.

Управление рисками и компромиссами

На этапе спасения проекта мне регулярно приходилось принимать непопулярные решения: откладывать функциональность, упрощать архитектурные решения, идти на временные компромиссы ради стабилизации. Все такие решения я фиксировал и прозрачно объяснял бизнесу, чтобы они понимали последствия и осознанно их принимали.

Результат и фактическое «спасение»

В итоге проект был завершен с задержкой относительно первоначального плана, но в согласованных и принятых рамках. Платформа была внедрена, начала использоваться ключевыми подразделениями и дала измеримый операционный эффект. Самое важное для меня — удалось восстановить доверие между бизнесом и командой, а проект перестал быть источником постоянного напряжения.

Моя роль в спасении проекта

Я выступал не как «кризисный менеджер с шашкой», а как системный координатор: брал на себя ответственность за сложные разговоры, структурировал хаос, создавал прозрачность и помогал сторонам договориться. По сути, моя роль заключалась в том, чтобы вернуть проекту управляемость и людям — ощущение, что ситуация находится под контролем, а усилия не тратятся впустую.