Я рассматриваю запуск и закрытие продуктов как две стороны одного управленческого процесса — перераспределения ресурсов в пользу максимального бизнес-результата. Подход в обоих случаях опирается на данные, стратегический контекст и управляемый риск.

Контекст и стратегическая роль продукта

Первое, с чего я начинаю, — это проверка стратегического соответствия. Я отвечаю на вопрос: какую задачу бизнеса решает продукт сейчас или будет решать в горизонте 1–3 лет. Если продукт не усиливает ключевые бизнес-цели — рост выручки, маржинальности, удержания, доли рынка или стратегическую опциональность — он не может быть приоритетным, даже если локально показывает неплохие метрики.

Для нового продукта я смотрю, закрывает ли он неудовлетворенный сегмент спроса, усиливает ли экосистему или создает точку роста, которую невозможно получить через развитие текущих решений. Для существующего — сохраняется ли эта роль или продукт стал «историческим артефактом».

Экономика и P&L-логика

Решения всегда проходят через призму юнит-экономики и P&L. Для запуска я формирую гипотезу экономики: потенциальный рынок, модель монетизации, драйверы выручки, структура затрат, сроки выхода на окупаемость. Важно не точное попадание в цифры, а понимание диапазонов и чувствительности к ключевым параметрам.

Для закрытия продукта я анализирую не только текущий P&L, но и альтернативную стоимость: что произойдет, если те же команды, бюджеты и управленческое внимание направить в другие продукты. Если продукт стабильно не выходит на целевую маржу, требует постоянных субсидий и не имеет внятного плана перелома экономики, это сильный сигнал к остановке.

Метрики и поведенческие сигналы рынка

Я не принимаю решений только на основании выручки. Для запуска ключевыми являются подтверждённая проблема, willingness to pay, ранние сигналы удержания и повторного использования. Для существующих продуктов я смотрю на динамику: retention cohorts, LTV, глубину использования, рост стоимости привлечения.

Особое внимание уделяю неметрическим сигналам: сложности продаж, рост кастомных доработок, давление со стороны поддержки, падение интереса со стороны внутренних команд. Часто именно они первыми показывают, что продукт теряет жизнеспособность.

Управление рисками и стадийность решений

Запуск нового продукта для меня — это всегда staged approach. Я не «запускаю продукт», а последовательно снижаю неопределённость: discovery → MVP → проверка экономики → масштабирование. На каждом этапе заранее определены kill-критерии, при которых я готов остановиться без попыток «дотянуть» продукт за счет веры или уже вложенных ресурсов.

Закрытие продукта я тоже делаю управляемо: оцениваю влияние на клиентов, выручку, бренд, обязательства перед рынком. Иногда правильным решением является не полное закрытие, а консервация, объединение с другим продуктом или перевод в режим поддержки без развития.

Коммуникация и организационные эффекты

Я считаю критически важным прозрачно объяснять командам логику решений. Запуск — это не награда, а инвестиция с ожиданиями. Закрытие — не провал команды, а управленческое решение на уровне портфеля. Такой подход снижает внутреннее сопротивление и позволяет быстрее принимать сложные решения в будущем.

В итоге я принимаю решение о запуске или закрытии не как о «судьбе продукта», а как о рациональном шаге в управлении продуктовым портфелем, где главный критерий — долгосрочная ценность для бизнеса.