Когда команда распределена между несколькими проектами, для меня ключевым становится создание такой структуры работы, которая защищает людей от перегрузки и одновременно обеспечивает предсказуемость результатов. Я стараюсь выстроить процесс так, чтобы участники могли полноценно фокусироваться на задачах и при этом не выпадали из контекста других проектов.

Определение реальной доступности каждого участника

Сначала я выясняю фактическую загрузку команды. Очень часто на бумаге человек занят на 30–50%, но в реальности это оказывается 70–80% из-за встреч, незапланированных задач и переключений. Я провожу короткие синки и использую простую модель: фиксируем количество часов, доступных для конкретного проекта, и прописываем ограничения. Это помогает трезво оценить, какой объем работы можно распределять.

Приоритизация на уровне команды и проектов

Когда люди работают в нескольких потоках, приоритеты должны быть прозрачными. Я согласовываю со стейкхолдерами единый порядок важности задач и добиваюсь того, чтобы участники не получали противоречащие друг другу требования от разных руководителей. Если два проекта требуют одного специалиста одновременно, я поднимаю вопрос приоритета на уровне менеджеров, а не переношу давление на исполнителя.

Фокусные периоды и минимизация переключений

Чтобы снизить потери на переключение контекста, я ввожу фокусные периоды. Например, разработчик работает над задачами проекта А до обеда, а после обеда — над проектом Б. Либо мы выделяем конкретные дни недели для каждого направления. Такой подход помогает создать предсказуемый ритм и уменьшить стресс у команды.

Четкое планирование задач и времени

Я детализирую задачи и контролирую, чтобы каждая была соразмерна доступному времени участника. Если у человека есть только восемь часов в неделю, я не передаю ему задачи, требующие полнофокусного трехдневного погружения. В таких случаях мы либо дробим задачу, либо корректируем сроки, либо перераспределяем работу на других специалистов.

Прозрачность и регулярные синки

Когда команда распределена между проектами, особенно важно, чтобы все оставались в общем информационном поле. Я провожу короткие регулярные синки, где обсуждаем прогресс, зависимости и возможные риски. Это помогает избежать накопления “тихих” проблем и позволяет корректировать планы до того, как они начинают срывать сроки.

Управление зависимостями между проектами

Если один проект зависит от результатов другого, я фиксирую это в плане и заранее предупреждаю стейкхолдеров о потенциальных задержках. В таких ситуациях особенно важно держать коммуникацию открытой: распределенные команды часто страдают не от нехватки времени, а от нехватки прозрачности.

Обеспечение устойчивой нагрузки и профилактика перегрузки

Я слежу за тем, чтобы распределенная занятость не приводила к хронической перегрузке. Если человек постоянно работает в нескольких проектах без возможности сфокусироваться, качество падает неизбежно. В таких случаях я выношу проблему на уровень руководства: обсуждаю перераспределение ресурсов, подключение дополнительных специалистов или временное снижение объема задач.

Поддержание общего командного ритма и вовлеченности

При работе в нескольких проектах люди могут выпадать из командного контекста, поэтому я создаю точки соприкосновения: общие встречи, каналы для обсуждения, единые правила взаимодействия. Это помогает участникам не ощущать себя “разорванными” между проектами, а оставаться частью единого процесса.

Такой подход позволяет мне сохранять баланс между интересами разных проектов, поддерживать мотивацию команды и обеспечивать устойчивый темп работы, даже если ресурсы распределены неравномерно.