Одна из самых показательных ситуаций, которую я до сих пор вспоминаю как важный урок, произошла на проекте по разработке мобильного приложения для внутреннего использования в крупной компании. Тогда я был уверен, что лучше понимаю бизнес-цели и потребности конечных пользователей, чем они сами. Это привело к решению, которое на первый взгляд казалось логичным, но на практике оказалось ошибочным.

Контекст и предпосылки решения

Компания хотела создать приложение, которое помогало бы сотрудникам планировать рабочие задачи и отслеживать прогресс по проектам. Я руководил продуктовой частью и считал, что ключевая ценность для пользователей — это скорость доступа к информации и минимализм интерфейса.

Мы провели несколько коротких интервью, но я решил, что полученных данных достаточно, и не стал инициировать полноценное исследование. На основании этих ограниченных инсайтов я сформулировал гипотезу: пользователи хотят видеть только основную информацию — задачи, сроки и статусы. Поэтому мы убрали многие элементы из веб-версии и сделали мобильное приложение максимально «чистым».

Ошибка в оценке пользовательского сценария

На старте всё выглядело идеально: команда разработки быстро реализовала интерфейс, сроки соблюдались, а демо выглядело эффектно. Проблемы начались, когда мы запустили пилот.

Оказалось, что пользователям не хватало именно тех функций, которые мы убрали. Они не могли быстро назначать задачи коллегам, фильтровать по приоритетам и просматривать комментарии. Простота, на которую я делал ставку, обернулась потерей функциональности, без которой работа стала неудобной.

В течение первой недели после запуска мы получили десятки жалоб. Метрики тоже быстро показали провал: показатель удержания упал ниже 20%, а активность пользователей сократилась почти в три раза.

Как я понял источник ошибки

После анализа отзывов и повторных интервью стало ясно, что основная проблема была не в интерфейсе, а в моём предположении о поведении пользователей. Я опирался на собственное понимание продукта и бизнес-целей, а не на реальные сценарии.

На встрече с пользователями один из сотрудников сказал фразу, которая для меня стала поворотной: «Да, приложение быстрое, но оно не помогает работать — оно просто красиво ничего не делает». Этот комментарий заставил меня переосмыслить подход к валидации гипотез и объему исследований.

Я понял, что минимализм ради эстетики не равен удобству, а сокращение функций должно происходить только после того, как доказано, что они действительно не нужны.

Исправление ситуации

Мы оперативно запустили вторую волну интервью и собрали подробную карту пользовательских сценариев. После этого вернули часть функций — фильтры, комментарии и возможность назначения задач. Вместе с UX-дизайнером мы переработали навигацию, чтобы не перегружать интерфейс, но при этом сохранить функциональность.

Через месяц после релиза обновленной версии retention вырос до 57%, а доля активных пользователей почти вернулась к исходному уровню. Этот процесс стал для команды важным уроком: не стоит принимать решения, основываясь на ограниченных данных или субъективных предпочтениях.

Извлеченные уроки

Главный вывод, который я сделал из этой ситуации — ни одно решение не должно приниматься без проверки гипотезы и без понимания контекста использования продукта. Даже если идея кажется очевидной и «логичной», её нужно подтвердить пользовательскими данными.

С тех пор я стал гораздо внимательнее относиться к этапу Discovery. В каждом проекте я настаиваю на том, чтобы перед началом реализации проводились интервью, тестирование прототипов и качественный анализ обратной связи.

Кроме того, я изменил подход к взаимодействию с командой. Раньше я часто транслировал готовые решения, теперь же предпочитаю обсуждать гипотезы с разработчиками и дизайнерами, чтобы получить разные точки зрения. Это помогает заранее увидеть слабые места и избежать дорогостоящих ошибок.

Как это повлияло на мою работу дальше

Этот опыт сделал меня более осторожным в формулировке продуктовых приоритетов. Я стал чаще говорить команде: «давайте проверим», вместо «я уверен, что так будет лучше». Также я научился объяснять бизнесу важность экспериментов и ошибок как части процесса.

После того случая я внедрил практику постанализа — короткие разборы неудачных решений, где мы не ищем виноватых, а обсуждаем, что можно улучшить в процессе принятия решений. Это значительно повысило качество коммуникации и уровень доверия внутри команды.

Ошибка с тем приложением стоила нам нескольких недель времени и репутационных рисков, но именно она помогла мне стать более зрелым продакт-менеджером, для которого интуиция — это не замена данным, а лишь отправная точка для их проверки.