Когда разные стейкхолдеры требуют противоположных решений, я воспринимаю это не как конфликт интересов, а как симптом несогласованности целей или различного понимания стратегии. В такой ситуации моя задача — не выбрать одну сторону, а помочь сторонам увидеть общую картину и принять решение, которое будет оптимальным для продукта и бизнеса.

Анализ контекста и мотивов

Первое, что я делаю, — выясняю контекст требований. За каждым запросом обычно стоит не просто мнение, а конкретная цель: снижение издержек, рост продаж, улучшение UX, сокращение сроков. Я задаю уточняющие вопросы, чтобы понять, почему человек считает именно это решение правильным, какие риски он видит в альтернативе и какие метрики для него ключевые.

Например, маркетинг может настаивать на агрессивных акциях для роста привлечения, а продуктовая команда — на фокусе на удержании. На поверхности это конфликт, но на самом деле речь о разных горизонтах — краткосрочном и долгосрочном. Когда это становится очевидным, разговор переходит из плоскости «кто прав» в обсуждение приоритетов и временных рамок.

Опора на данные

Чтобы вывести спор из субъективной плоскости, я всегда привожу цифры. Данные — лучший инструмент для нейтрализации эмоций. Я анализирую, какие метрики затронет каждое из решений, и показываю прогноз последствий. Например, если одно направление увеличивает LTV, а другое дает всплеск новых пользователей, можно рассчитать, какое влияние окажет каждая стратегия на общую выручку через несколько месяцев.

Иногда полезно провести быстрый эксперимент — A/B-тест или MVP. Это особенно эффективно, когда обе стороны уверены в своей правоте. Реальные данные часто становятся тем аргументом, который снимает споры и помогает прийти к рациональному решению.

Возврат к продуктовой стратегии

Если данные не дают однозначного ответа, я возвращаю всех к продуктовой стратегии и North Star Metric. Я задаю вопрос: «Какое из решений приближает нас к целевой метрике?» Это позволяет переформулировать спор в стратегическом ключе. Когда обсуждение опирается на цель, а не на личные предпочтения, консенсус достигается быстрее.

Я также напоминаю, какие продуктовые принципы мы приняли как команда. Например, если у нас приоритет — долгосрочная ценность пользователя, то решения, направленные на краткосрочную монетизацию в ущерб опыту, сразу выпадают из повестки.

Модерация дискуссии

Если разногласия сохраняются, я беру на себя роль фасилитатора. Организую встречу, где каждый стейкхолдер кратко озвучивает свою позицию, аргументы и предполагаемые последствия. Моя цель — не спорить, а структурировать обсуждение, выделить точки пересечения и зоны риска.

В таких случаях помогает формат «Product Decision Framework»: мы фиксируем проблему, варианты решений, критерии выбора, оценку рисков и влияние на метрики. Записываем всё в общем документе, чтобы каждый видел прозрачность процесса. После этого обсуждение становится не эмоциональным, а рациональным.

Иногда я использую принцип RICE или Impact vs Effort, чтобы визуализировать приоритеты. Когда участники видят, что одно решение требует значительно больше ресурсов при сопоставимом эффекте, это упрощает выбор.

Эскалация как крайняя мера

Если компромисс не найден, я эскалирую вопрос на уровень выше — к тем, кто отвечает за стратегию компании. Но делаю это только после того, как все стороны понимают, что исчерпали аргументы. При этом я всегда формулирую эскалацию не как жалобу, а как необходимость выбора между двумя стратегическими сценариями.

К этому моменту у меня уже есть документированная информация: цели сторон, прогноз по метрикам, потенциальные риски и рекомендации команды. Это делает решение управляемым, а не эмоциональным.

Сохранение доверия

После разрешения конфликта я обязательно возвращаюсь к участникам и обсуждаю процесс: что сработало, а что можно улучшить. Важно, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим. Я подчеркиваю, что ценю вклад каждого и что противоположные взгляды помогли нам увидеть ситуацию шире.

Для меня ключевое — не просто добиться решения, а сохранить конструктивное взаимодействие. Конфликты интересов между стейкхолдерами неизбежны, но именно от того, как продуктовый менеджер управляет ими, зависит не только результат, но и культура внутри команды.

Я стараюсь, чтобы после каждого такого спора участники чувствовали, что их услышали, и понимали, почему принято именно это решение. Когда процесс прозрачен и аргументирован, даже противоположные стороны принимают итог с уважением и доверием.