Перед самим планированием я всегда стараюсь подойти к встрече с уже структурированным бэклогом. Это значит, что все задачи приоритезированы, уточнены и снабжены необходимыми деталями: описанием, критериями готовности, оценкой бизнес-ценности. Обычно к этому моменту у нас с дизайнером и разработчиками уже есть предварительное понимание предстоящих задач, потому что мы обсуждаем их заранее на грумингах.

Моя цель — сделать так, чтобы на планировании не тратить время на базовые уточнения и не превращать встречу в сессию по постановке задач. Поэтому я заранее уточняю у разработчиков, есть ли у них технические зависимости, а у дизайнера — готов ли макет, согласованы ли все состояния и адаптивы. Если понимаю, что часть задач не готова к реализации, лучше переношу их в следующий спринт, чем рискую перегрузить команду.

Совместное обсуждение задач

На планировании я выстраиваю разговор в формате живого обсуждения. Я кратко озвучиваю цели спринта — чего мы хотим достичь с точки зрения продукта, какие гипотезы проверяем или какие бизнес-метрики хотим улучшить. После этого передаю слово команде.

Разработчики уточняют технические детали, оценивают риски и зависимости между задачами. Я поощряю обсуждения и вопросы — даже если они затягивают встречу, это всегда лучше, чем недопонимание на этапе реализации. Когда разработчики дают предварительные оценки, дизайнер может дополнить их с точки зрения UX — например, если предполагается сложная логика взаимодействия или нестандартные состояния.

Я обращаю внимание на баланс между задачами по развитию продукта и техническим долгом. Если разработчики поднимают вопрос о необходимости рефакторинга, мы обсуждаем, можно ли встроить это в текущий спринт без ущерба целям.

Роль дизайнера на планировании

Для меня участие дизайнера в планировании — обязательное условие. Часто именно он помогает сформулировать задачу с точки зрения пользовательского сценария. Если на этапе планирования дизайнер понимает, что нужны доработки в макетах или дополнительные состояния, мы фиксируем это сразу. Так удаётся избежать ситуации, когда команда уходит в спринт с неполными данными.

Кроме того, дизайнер помогает уточнить приоритеты визуальных изменений: что критично для запуска, а что можно вынести в отдельный тикет. Такое разделение помогает сохранить темп команды и не задерживать релиз.

Оценка и планирование нагрузки

Когда команда начинает оценивать задачи, я стараюсь не вмешиваться в технические детали, если не нужно. Моя задача — следить за тем, чтобы приоритеты продукта сохранялись, а общий объём работы соответствовал реальной скорости команды.

Мы используем сторипойнты или часы в зависимости от подхода. После оценки обсуждаем, какие задачи точно войдут в спринт, а какие стоит оставить в резерве. Здесь я учитываю не только трудоёмкость, но и риски: если несколько задач завязаны на внешний API или на стороне клиента, лучше закладывать запас времени.

Я всегда оставляю немного свободного пространства в спринте — около 10–15% — на неожиданные задачи, баги или уточнения. Это снижает стресс команды и помогает выполнять обещания стабильно.

Формирование цели спринта и прозрачности

После согласования состава спринта я формулирую цель в понятных терминах: не просто “сделать задачи”, а “улучшить онбординг, чтобы повысить конверсию в регистрацию”. Это помогает всем участникам видеть общий смысл и понимать, зачем они выполняют ту или иную задачу.

Далее фиксируем договорённости в Jira: каждая задача имеет приоритет, ответственного и четкие критерии готовности. Дизайнер при этом отмечает, где требуется дополнительная проверка визуала, а разработчики — где нужны тесты или ревью.

Коммуникация во время спринта

После планирования я не ухожу “в тень”. Стараюсь поддерживать регулярную обратную связь — ежедневные стендапы, короткие синки с дизайнером и, при необходимости, уточнения с разработчиками по ходу работы. Если появляется блокер, я быстро помогаю его снять — будь то согласование с бизнесом, дополнительная информация или решение по приоритетам.

Благодаря такому формату взаимодействия планирование превращается не в формальную встречу, а в коллективное принятие решений. Команда чувствует, что влияет на процесс, а не просто выполняет задачи, спущенные сверху. Это повышает вовлеченность и качество работы, потому что каждый понимает, как его вклад помогает достичь цели спринта.