Для меня North Star Metric — это не просто цифра, а отражение устойчивой ценности, которую продукт создает для пользователей и бизнеса. Поэтому я начинаю не с метрик, а с сути — понимания, какую ключевую пользу получает клиент от продукта и как эта польза масштабируется.

Понимание ценности продукта

Я всегда начинаю с вопроса: в чем заключается главная ценность, которую получает пользователь, возвращаясь к продукту снова и снова? Если мы говорим о маркетплейсе, это может быть количество успешно завершенных покупок; для SaaS-платформы — число активных пользователей, регулярно решающих свою задачу; для образовательного продукта — доля студентов, дошедших до конца курса и применивших знания.

На этом этапе я провожу интервью с пользователями, анализирую поведение в продукте, карту CJM, собираю инсайты от службы поддержки и отдела продаж. Задача — найти тот момент, когда пользователь испытывает aha-moment, осознает ценность и начинает использовать продукт системно. North Star должна описывать именно это состояние, а не промежуточные шаги.

Увязка с бизнес-целями

Следующий шаг — проверка, совпадает ли ценность для пользователя с ценностью для бизнеса. Например, рост MAU не всегда означает рост прибыли, если пользователи не совершают целевые действия. Поэтому я стараюсь сформулировать метрику, которая отражает баланс: пользователь доволен, бизнес зарабатывает.

Я обсуждаю варианты с командой и стейкхолдерами: как выбранная метрика влияет на выручку, удержание, долю рынка, LTV. Это помогает избежать типичной ошибки, когда NSM выбирается из «удобных» или «модных» метрик, вроде времени в приложении, не имеющих прямой связи с результатом.

Критерии выбора North Star Metric

При выборе метрики я оцениваю её по четырем критериям:

1. Фокус на ценности для пользователя. NSM должна измерять, насколько хорошо продукт выполняет свою основную миссию.
2. Долгосрочная связь с ростом бизнеса. Метрика должна коррелировать с ключевыми финансовыми показателями, даже если не отражает их напрямую.
3. Влияние команды. Команда должна иметь возможность влиять на метрику своими решениями — иначе она превращается в недостижимую цель.
4. Масштабируемость. Метрика должна оставаться релевантной при росте продукта и расширении аудитории.

Если хотя бы один пункт не выполняется, значит, это не North Star, а просто тактический KPI.

Работа с сопутствующими метриками

После выбора основной метрики я формирую систему input-метрик, которые ее поддерживают. North Star показывает направление, но чтобы управлять движением, нужны дополнительные показатели — например, если NSM для сервиса доставки еды — «количество доставленных заказов в день», то вспомогательные метрики будут включать:

• время доставки,
• долю заказов без ошибок,
• частоту повторных заказов,
• количество активных курьеров.

Таким образом, команда видит не только конечную цель, но и рычаги, через которые можно на нее влиять.

Пример из практики

В одном из проектов я работал над платформой для онлайн-обучения. Изначально мы фокусировались на количестве новых регистраций, считая это ключевым показателем роста. Однако метрика плохо отражала реальную ценность — пользователи часто регистрировались, но не проходили даже первый модуль.

После нескольких итераций анализа и обсуждений мы определили новую North Star Metric — долю студентов, завершивших 70% курса. Эта метрика отражала, что пользователи действительно учатся, получают пользу и повышают вероятность продления подписки.

После смены фокуса изменилась и структура работы: команда стала концентрироваться на улучшении онбординга, мотивации и вовлеченности студентов. В результате retention вырос на 25%, а средний LTV увеличился почти в полтора раза.

Эволюция North Star Metric

Я также рассматриваю NSM как живой ориентир, который может меняться по мере развития продукта. На ранней стадии стартапа метрика может быть связана с активацией пользователей, на стадии роста — с удержанием или монетизацией.

Поэтому я периодически провожу ревизию: оцениваю, не потеряла ли метрика связь с реальной ценностью и бизнес-приоритетами. Это особенно важно, когда продукт выходит на новый рынок или меняет модель монетизации.

Работа с командой

Наконец, я стараюсь донести смысл North Star до всей команды. Она не должна быть «где-то наверху» — каждый участник должен понимать, как его работа влияет на общий показатель. Для этого я провожу обсуждения на ретроспективах, показываю прогресс по NSM и связываю её с инициативами в roadmap.

Так формируется единое направление движения: команда не просто выполняет задачи, а осознает, как они приближают продукт к его главной цели — создавать устойчивую ценность для пользователей и бизнеса.