В моей практике был случай, когда мы приняли решение отказаться от функции, которая на этапе идеи казалась перспективной, но в реальности не принесла ожидаемой ценности. Этот опыт стал показателем зрелости продукта и команды — мы научились быстро признавать неэффективные решения и перераспределять ресурсы туда, где они действительно работают.

Контекст и предпосылки

Мы развивали B2B-продукт — платформу для автоматизации внутренних процессов в крупных компаниях. По запросу нескольких клиентов мы добавили функцию кастомных отчётов, чтобы пользователи могли самостоятельно настраивать визуализацию данных. Идея выглядела логичной: дать больше гибкости тем, кто работает с аналитикой, и снизить нагрузку на команду поддержки.

На этапе запуска мы сделали MVP: базовый конструктор отчетов с возможностью выбора метрик и фильтров. В первые недели после релиза показатели выглядели обнадеживающе — функция активно тестировалась, количество обращений в поддержку снизилось. Однако спустя 2–3 месяца стало ясно, что реальная ценность для пользователей гораздо ниже ожидаемой.

Анализ данных и обратной связи

Первым сигналом стали данные аналитики: всего 12% пользователей, которым мы открыли доступ, вернулись к функции повторно. Среднее время взаимодействия было низким, а отчёты создавались, но редко использовались повторно. Мы также получили обратную связь от клиентов — многим инструмент казался сложным, не интуитивным и избыточным для их задач.

На встречах с ключевыми клиентами выяснилось, что большинство предпочитает получать отчеты в готовом виде от аналитика или интегрировать данные в свои BI-системы. То есть функция решала не ту боль, которую мы изначально считали приоритетной.

Мы собрали внутренний анализ:

• Реальный процент активных пользователей — около 5%.
• Количество ошибок и обращений в поддержку выросло на 18%.
• Время на сопровождение функции (фиксы, тестирование, документация) превышало ее ценность.

Обсуждение и принятие решения

Когда стало очевидно, что фича не приносит ни бизнес-ценности, ни пользы пользователям, я инициировал отдельную стратегическую сессию с командой и стейкхолдерами. Мы рассматривали три сценария:

1. Полностью удалить функциональность.
2. Сохранить в минимальном виде для одного сегмента пользователей.
3. Провести переработку и упрощение интерфейса.

Мы оценили затраты на переработку — они оказались сопоставимыми с созданием новой функции. При этом данных, подтверждающих, что даже упрощённая версия станет востребованной, не было. Поэтому я предложил отказаться от функции, сохранив только выгрузку данных через API для тех, кто действительно использовал отчеты в своих BI-решениях.

Чтобы решение было максимально прозрачным, я оформил продуктовый документ с анализом, в котором зафиксировал:

• метрики использования;
• влияние на ключевые показатели (engagement, churn, NPS);
• оценку трудозатрат;
• потенциальные альтернативы.

После согласования с бизнесом и CTO мы вывели фичу из интерфейса, уведомив пользователей и предложив альтернативные инструменты для работы с данными.

Реакция и последствия

Интересно, что реакция клиентов оказалась позитивной. Многие отметили, что мы честно признали неудачный эксперимент и избавили продукт от «лишнего шума». После отключения функции количество ошибок сократилось, нагрузка на QA и поддержку уменьшилась примерно на 25%, а команда смогла сосредоточиться на улучшении основной аналитики — дашбордов с фиксированными метриками.

Через несколько месяцев мы реализовали интеграцию с внешними BI-сервисами, и именно она получила высокий отклик: активность пользователей выросла на 40%. Таким образом, отказ от прежней фичи позволил перераспределить ресурсы в направлении, которое реально поддерживало стратегию продукта.

Ключевые выводы из ситуации

Главный урок для меня заключался в том, что запуск фичи — не финал, а начало проверки гипотезы. Даже если на старте идея кажется оправданной, важно быть готовым признать, что она не работает, и остановиться вовремя. Я стал внимательнее относиться к проверке гипотез ещё на ранних этапах — через прототипы, опросы и A/B-тесты.

Теперь я всегда включаю в план пострелизной аналитики четкие критерии успеха и “точку остановки”: если фича не достигает целевых показателей через определённое время, мы возвращаемся к обсуждению её целесообразности. Это позволяет поддерживать фокус на реальной ценности, а не на количестве выпущенных функций.

Эта ситуация показала, что зрелость продукта выражается не только в новых возможностях, но и в умении отказываться от лишнего.