Для меня определение видения продукта всегда начинается с глубокого понимания проблемы, которую мы решаем. Я стараюсь смотреть не с позиции бизнеса, а с позиции пользователя — какие боли и неудовлетворённые потребности у него есть, почему существующие решения не работают или не устраивают. На этом этапе я активно использую интервью, анализ отзывов, CJM и данные аналитики, чтобы увидеть реальную картину: как человек живёт без продукта и как изменится его жизнь, если продукт появится.

Я считаю, что миссия продукта должна быть сформулирована в терминах ценности для пользователя. Например, не «повысить долю рынка на 10%», а «помочь предпринимателям экономить время на управлении заказами». Когда видение описывает смысл, а не метрику, оно объединяет команду и задаёт вектор для всех решений.

Проверка видения через бизнес-цели

После того как появляется понимание ценности для пользователя, я увязываю это с бизнес-целями компании. Важно, чтобы продукт не только решал проблему, но и приносил измеримый эффект — прибыль, удержание клиентов, рост LTV или расширение аудитории. Я анализирую стратегию компании, её приоритетные направления и ищу точки пересечения. Если продуктовая инициатива не поддерживает общую стратегию, она не будет устойчивой.

Часто я формулирую продуктовое видение в виде короткого тезиса, который легко воспроизвести всей команде. Например: «Мы создаём инструмент, который делает процесс X простым, прозрачным и автоматизированным». Такая формулировка помогает держать фокус, особенно при масштабировании продукта.

Формирование стратегических целей

После определения видения я разбиваю его на стратегические цели — конкретные направления развития, достижение которых приближает нас к реализации миссии. Я опираюсь на принципы SMART и OKR, чтобы цели были прозрачными и измеримыми. Обычно выделяю 3–5 стратегических векторов: например, рост пользовательской базы, повышение удержания, улучшение юзабилити, оптимизация затрат или выход на новый сегмент.

Для каждой цели я определяю ключевые результаты, по которым можно отслеживать прогресс. Это могут быть метрики вовлеченности, конверсии, ARPU, доля активных пользователей, время до активации и т.д. Главная задача — чтобы команда понимала, почему эти показатели важны и как их улучшение влияет на ценность продукта.

Вовлечение команды в процесс

Я убеждён, что видение и стратегия продукта не могут быть навязаны сверху. Моя роль как продакт-менеджера — создать пространство для совместного обсуждения, чтобы команда сама приняла это видение как своё. Я провожу стратегические сессии, где мы вместе формулируем ценностное предложение, обсуждаем целевую аудиторию и путь пользователя. Когда разработчики, дизайнеры и аналитики понимают конечную цель, они принимают более осознанные решения на уровне ежедневной работы.

Кроме того, я регулярно возвращаюсь к видению в рамках спринтов и квартальных ревью. Мы обсуждаем, насколько текущие инициативы соответствуют стратегическим целям и не сместился ли фокус. Это помогает поддерживать единую траекторию движения и не тратить ресурсы на задачи, которые не ведут к росту продукта.

Работа с неопределенностью

При формировании стратегии я закладываю допущения и риски. В динамичных рынках видение должно быть устойчивым, но не жёстким. Я использую подход гипотез и экспериментирования — проверяю критические предположения маленькими шагами. Например, если мы предполагаем, что новый сегмент рынка перспективен, сначала тестируем MVP или делаем лендинг с быстрым фидбеком.

Я воспринимаю стратегию не как статичный документ, а как живую систему, которую нужно адаптировать. Поэтому стараюсь выстраивать регулярный цикл: наблюдение — гипотеза — тест — вывод — корректировка. Такой подход помогает команде двигаться уверенно даже при высокой степени неопределённости.

Роль коммуникации и прозрачности

Видение продукта должно быть понятным и вдохновляющим для всех участников процесса — от разработчиков до инвесторов. Я всегда стараюсь донести его в простой и визуальной форме: через презентации, дорожные карты, визуализацию пользовательских сценариев. Важно, чтобы каждый знал, как его вклад влияет на общую цель.

Я считаю своей задачей не просто написать документ о стратегии, а сделать так, чтобы команда жила этим видением. Только в этом случае продукт развивается осознанно и приносит реальную ценность пользователям и бизнесу.