На первый взгляд команда может говорить, что работает по Scrum: проводит ежедневные митинги, делит работу на спринты, пишет user stories. Но если присмотреться, оказывается, что это лишь внешняя форма, а ценности и принципы Scrum не реализуются на практике. Я обращаю внимание именно на такие несоответствия — они лучше всего показывают, что команда не живёт по Scrum, а лишь использует его термины.

Отсутствие прозрачности и командной вовлеченности

Первое, что настораживает — отсутствие прозрачности. Например, команда не делится прогрессом, не обновляет доску задач или делает это формально, просто чтобы «было». Никто не чувствует общей ответственности за результат, а вопросы о статусе задач вызывают раздражение.

В такой ситуации Scrum превращается в бюрократию: митинги проходят, но информации на них нет, и решения принимаются кулуарно. Если разработчики не понимают, зачем проводится Daily или что обсуждается на Planning, значит, Scrum используется номинально.

Спринты не завершаются поставкой ценности

Если после нескольких спринтов заказчик или стейкхолдеры всё ещё не видят реального результата, это тревожный сигнал. Scrum построен вокруг идеи инкремента — каждый спринт должен приносить ценность пользователю.

Когда спринт заканчивается, но продукт не демонстрируется или не готов к релизу, часто это говорит о том, что команда работает в водопадном стиле внутри Scrum-каркаса: делает анализ, потом разработку, потом тестирование — но не создает законченный функционал. Это нарушает базовый принцип Scrum: создавать продукт итеративно и инкрементально.

Нет самоорганизации

Настоящая Scrum-команда самостоятельно определяет, как достичь целей спринта. Если решения принимает менеджер или кто-то «сверху», а разработчики просто выполняют задачи, это уже не Scrum.

Я сталкивался с ситуациями, когда Product Owner превращался в project manager, диктовал приоритеты без обсуждения, контролировал задачи каждого участника. Формально это выглядело как работа по Scrum, но по сути это была старая модель командного подчинения.

Признаком зрелой Scrum-команды является инициативность. Если люди молчат на митингах, не предлагают идей и ждут указаний, значит, культура самоорганизации еще не сформирована.

Планирование без оценки и обсуждения

На планировании спринта команда должна активно обсуждать задачи, уточнять детали, делиться рисками, делать оценку. Если же планирование превращается в монолог Product Owner’а, где просто объявляют, «что будем делать», это означает, что команда не вовлечена в процесс.

Еще один показатель — когда оценки задач даются не всей командой, а одним человеком или лидом. Scrum строится на коллективном владении процессом, поэтому отсутствие совместного планирования — верный признак того, что команда лишь декларирует Scrum.

Отсутствие ретроспектив или формальный подход к ним

Когда команда говорит: «ретро нам не нужно» или «мы и так всё обсуждаем», я понимаю, что процесс улучшения не встроен в культуру. Часто ретроспектива проводится формально — ради галочки, без фиксации действий и без анализа причин проблем.

Scrum невозможен без постоянной адаптации. Если команда не анализирует, что можно улучшить, и не внедряет изменения, значит, она застряла в механическом повторении итераций.

Product Owner и Scrum Master не выполняют свои роли

Иногда встречается ситуация, когда Product Owner не управляет продуктовым бэклогом, а просто передает задачи от заказчика. Или Scrum Master выполняет роль координатора, но не занимается развитием команды и устранением препятствий.

Scrum предполагает четкое распределение ответственности, а не смешение ролей. Если Product Owner не определяет приоритеты, команда теряет фокус на ценности. Если Scrum Master не защищает процесс, Scrum перестает быть эффективным.

Daily превращается в отчёт перед кем-то

Я считаю, что Daily — это инструмент синхронизации, а не контроль. Если на ежедневных встречах участники просто отчитываются о проделанной работе перед менеджером, а не обсуждают, как совместно достичь цели спринта, значит, дух Scrum утрачен.

Я наблюдал, как команды сами начинали сокращать Daily до пары минут, потому что не видели смысла в обсуждениях. Это симптом того, что фокус сместился с сотрудничества на формальную отчетность.

Нет прозрачного бэклога

Отсутствие единого, понятного и приоритизированного бэклога — еще один индикатор псевдо-Scrum. Если задачи добавляются хаотично, приоритеты меняются без объяснений, а команда не знает, почему та или иная задача важна, значит, работа ведется не по Scrum.

В Scrum бэклог — это живой артефакт, который отражает стратегию продукта и помогает принимать решения. Его непрозрачность говорит о том, что в команде нет общего понимания цели.

Неиспользование инкремента для получения обратной связи

Scrum держится на цикле «планирование — выполнение — демонстрация — анализ». Если после завершения спринта команда не показывает результат стейкхолдерам и не получает фидбек, то она теряет смысл итераций. Без демонстрации и проверки гипотез Scrum превращается в бесконечное выполнение задач без понимания пользы.

Отсутствие доверия и открытости

Наконец, главный признак, что команда не живет по Scrum, — страх говорить правду. Когда разработчики боятся признать, что не успевают, или Product Owner не готов обсуждать ошибки, ни о какой гибкости речи быть не может. Scrum требует открытости и прозрачности, а без психологической безопасности команда просто имитирует процесс.

Настоящий Scrum начинается не с митингов, а с доверия, готовности учиться и умения адаптироваться. Всё остальное — лишь форма без содержания.