Самая распространенная ошибка, которую я замечаю на планировании — переоценка собственных возможностей. Команда, особенно молодая, часто старается взять в спринт больше задач, чем реально может выполнить. Причины разные: желание показать результат, давление сроков, оптимизм после удачного спринта. В итоге задачи накапливаются, качество падает, а чувство удовлетворенности от спринта снижается.

Я стараюсь вовремя уловить этот момент и помочь команде сбалансировать нагрузку. Мы обсуждаем, как распределяется время на неожиданные проблемы, багфиксы или поддержку. Иногда я предлагаю пересчитать среднюю скорость на основе предыдущих спринтов и использовать её как ориентир. Это помогает выработать более реалистичный подход к планированию и избежать постоянного «перегорания» к концу итерации.

Недостаточная проработка Product Backlog

Еще одна частая ошибка — приходить на планирование с «сырым» бэклогом. Если у задач нет четких критериев готовности или непонятна цель, команда тратит половину встречи на уточнения. В результате планирование растягивается, а решения принимаются в спешке.

В таких случаях я работаю с Product Owner’ом заранее, чтобы к планированию были подготовлены проработанные user stories с описанными acceptance criteria. Иногда полезно провести короткую сессию backlog refinement за день-два до планирования. Это снижает когнитивную нагрузку на встрече и позволяет команде сосредоточиться на оценке и приоритизации, а не на расшифровке задач.

Игнорирование целей спринта

Бывает, что команда выбирает задачи просто потому, что «они маленькие» или «давно лежат». Но если у спринта нет четкой цели, то теряется фокус — команда превращает планирование в набор несвязанных активностей. В итоге сложно оценить, достигнут ли результат и что именно принесло пользу продукту.

Я всегда подчеркиваю важность Sprint Goal. Мы формулируем его вместе с Product Owner’ом и убеждаемся, что каждая выбранная задача помогает приблизиться к этой цели. Это помогает команде понимать, зачем она делает именно эти задачи, и проще расставлять приоритеты в течение спринта, если что-то пойдет не по плану.

Недостаточная вовлеченность разработчиков

Иногда планирование превращается в диалог между Product Owner’ом и отдельными членами команды, а остальные остаются наблюдателями. Это приводит к тому, что команда не чувствует ответственности за план и не до конца понимает объем задач.

Моя роль здесь — фасилитировать процесс так, чтобы каждый участник был вовлечен. Я задаю уточняющие вопросы, прошу разработчиков комментировать технические риски, делиться оценками и предлагать альтернативы. Когда люди участвуют в принятии решений, они лучше понимают взаимозависимости и охотнее берут ответственность за результат.

Недооценка технических задач и долгов

Команды часто фокусируются только на фичах и бизнес-задачах, игнорируя технические долги, рефакторинг или улучшение инфраструктуры. Это кажется «менее приоритетным», но в долгосрочной перспективе сильно снижает устойчивость продукта.

Я стараюсь следить, чтобы в каждом спринте было место для таких задач. Иногда мы договариваемся, что команда выделяет, например, 10–15% емкости на техдолг. Это не только помогает поддерживать качество, но и показывает, что разработчики могут влиять на здоровье системы, а не просто выполнять бизнес-требования.

Плохая декомпозиция и неточные оценки

Еще одна типичная ошибка — брать крупные задачи, не разбивая их на подзадачи. В результате сложно оценить трудозатраты, и на середине спринта оказывается, что работа занимает вдвое больше времени, чем предполагалось.

Я помогаю команде декомпозировать задачи до уровня, который можно оценить и выполнить в пределах нескольких дней. Мы используем story points или относительные оценки, обсуждаем риски и зависимости. Такой подход дает команде больше уверенности в своих планах и делает прогресс прозрачным.

Отсутствие обсуждения рисков и зависимостей

Нередко команда забывает обсудить, что может пойти не так. Например, зависимость от внешних команд, неопределенность в API или задержка с тестовыми данными. На планировании я обязательно задаю вопросы: «От кого мы зависим? Что нужно для старта работы? Что может заблокировать задачу?»

Такое обсуждение помогает выявить потенциальные проблемы заранее. Мы фиксируем риски и договариваемся, как их минимизировать. Иногда это даже влияет на приоритеты — команда может решить перенести задачу в следующий спринт, чтобы не допустить блокировки текущего.

Пренебрежение ретроспективными инсайтами

Еще одна ошибка — не использовать опыт прошлых спринтов. Если команда не анализирует, что мешало ей раньше, то рискует повторять те же ошибки.

Перед планированием я предлагаю коротко вспомнить итоги последней ретро: что улучшилось, а что нет. Это помогает скорректировать подход и не терять накопленные знания.

Планирование спринта — это не просто распределение задач, а настрой всей команды на совместное достижение цели. Когда процесс выстроен осознанно, он становится не рутиной, а инструментом для роста и стабильного результата.