На собеседованиях вопрос о приоритетах между задачами команды и задачами бизнеса задают довольно часто, так как именно баланс между этими направлениями определяет эффективность Engineering Manager. Важно показать, что я умею учитывать стратегию компании, но при этом не перегружаю людей и не допускаю снижения качества разработки.

Понимание целей бизнеса

В первую очередь нужно понимать, какие задачи действительно важны для бизнеса. Это могут быть цели по увеличению выручки, выход на новый рынок, улучшение пользовательского опыта или сокращение расходов. Без ясного понимания бизнес-приоритетов невозможно правильно расставить задачи для команды. Поэтому я стараюсь тесно взаимодействовать с продакт-менеджером и руководством, чтобы понимать стратегический контекст.

Прозрачная приоритизация задач

Когда цели бизнеса ясны, задачи нужно переводить в инженерный бэклог. Важно, чтобы команда понимала, почему та или иная работа важна и какой эффект она принесёт. Я использую приоритизацию по ценности и трудозатратам: чем больше выгода для бизнеса при разумной цене реализации, тем выше задача в очереди. При этом я стараюсь избегать ситуации, когда только бизнесовые задачи выходят вперёд — долгосрочное развитие продукта не должно страдать.

Баланс краткосрочного и долгосрочного

Бизнес часто требует быстрых результатов, но если полностью игнорировать технический долг или улучшения архитектуры, это замедлит разработку в будущем. Поэтому я всегда оставляю место в планировании на задачи команды: рефакторинг, оптимизацию, автоматизацию. Например, можно выделять 15–20% времени спринта на инженерные улучшения. Это помогает не только сохранять устойчивость продукта, но и поддерживать мотивацию разработчиков.

Вовлечение команды в обсуждение

Приоритизация не должна быть навязана сверху. Я всегда вовлекаю команду в обсуждение того, какие задачи важны и какие риски могут возникнуть. Это повышает вовлечённость и доверие, а также помогает увидеть скрытые технические сложности, которые не всегда очевидны бизнесу. Важно донести до инженеров ценность бизнес-задач и показать, что они напрямую влияют на успех продукта.

Управление компромиссами

Иногда интересы бизнеса и команды могут конфликтовать. Например, бизнес хочет быстро выпустить функциональность, а инженеры считают, что нужно больше времени на тестирование. В таких случаях моя роль — объяснить стейкхолдерам риски, предложить компромиссные решения (MVP-версия, поэтапный релиз) и принять сбалансированное решение. Здесь важно уметь коммуницировать и защищать интересы команды, сохраняя при этом фокус на бизнес-результате.

Гибкость и адаптация

Приоритеты редко остаются статичными. Меняются условия рынка, появляются срочные запросы от клиентов, возникают технические инциденты. Важно сохранять гибкость: при необходимости можно пересмотреть спринт или roadmap, но делать это так, чтобы команда понимала причины и видела логику изменений. Это снижает сопротивление и помогает сохранить продуктивность.

Метрики и объективность

Чтобы приоритизация не превращалась в субъективное решение, полезно опираться на метрики. Для бизнеса это могут быть рост выручки, удержание пользователей, NPS. Для команды — скорость разработки, количество багов, качество релизов. Сравнивая влияние задач на эти показатели, можно аргументированно объяснять выбор приоритетов как внутри команды, так и перед руководством.